Trong sách "Đek biết gì" chương 9 này lý giải, tại sao Fsoft lại coi fresher - tên gọi những nhân viên mới, là quan trọng nhất.
Như đã được nhắc đến trong chuyến đi học hỏi kinh nghiệm ở HCM năm 1999 ở chương 3, Giám đốc Silkroad, một người Anh đã dặn tôi: cứ tuyển sinh viên rồi đào tạo, đừng tuyển người có kinh nghiệm, mà khách hàng không cần. Đào tạo nội bộ, bởi thế là mấu chốt cho thành công lâu dài của Fsoft.
Cùng học cấp 3 với tôi có một anh bạn. Nhưng sau đó anh học Toán kinh tế và làm luận văn phó tiến sĩ về Kinh tế. Về nước, anh giảng dạy ở Đại học. Khi máy vi tính bắt đầu thịnh hành, anh thành lập công ty phần mềm kế toán, vừa để cải thiện cuộc sống vừa làm công cụ để giảng dạy.
Một lần anh rủ tôi cùng mấy anh em anh về quê. Đi cùng là ông anh cả. Quan chức to. UVTW, Chủ tịch Tỉnh. Về làng, dễ hiểu cán bộ xã xun xoe chào đón ông UVTW. Riêng anh dù ngồi một góc mà bà con vẫn xúm đông xúm đỏ, ai cũng muốn mời ghé qua nhà, uống chén nước, xơi bát cơm.
Thì ra khá đơn giản. Anh tâm niệm rằng, phần mềm là công việc của toàn dân ai cũng phải làm được. Về quê, tất cả những thanh niên học hết phổ thông, thi trượt đại học, không nghề ngỗng, anh tuyển vào hết công ty anh trong tp HCM. Anh phân việc ra rất cụ thể, đứa nào cùng anh thiết kế dữ liệu, đứa nào thử code bắt đầu từ đơn giản, đứa nào kiểm thử, đứa nào làm tài liệu, đứa nào triển khai, đứa nào trực hỗ trợ. Ai cũng dùng được. Thậm chí cực đoan. Đứa nào lương cao hơn 2m/tháng anh cho nghỉ, bảo mày trưởng thành rồi, đi kiếm việc đâu cũng được.
Đất nước mở cửa. Việc đầu tiên là anh sang Singapore. Tận mắt thấy những sự sắp xếp hợp lý trong tổ chức xã hội của đất nước đó, anh quyết định chuyển công ty sang Sing và bê nguyên dàn “nhân viên trình độ thấp” sang đó. Chấp nhận ăn ở kham khổ chút. Nhưng anh bảo với chúng nó, những thanh niên đang lớn, mỗi lần ra đường, chứng kiến và trải nghiệm văn minh là một lần học mà không một trường Đại học nào có thể làm được.
Giờ anh đã về hưu. Nhưng các thế hệ thanh niên nông dân mà anh tin tưởng đều đã trưởng thành, phần mềm của anh vẫn được họ phát triển và gìn giữ.
Thế nên bà con ở quê coi anh như Thành Hoàng, không những tạo công ăn việc làm mà nâng cao dân trí cho con cháu họ, tưởng đã phải vật vưỡng chợ người.
Năm 1999, khi thành lập Fsoft, anh dặn tôi: không thể nào có một cuộc cách mạng nếu không tạo điều kiện cho nông dân được tham gia. Tôi luôn nhớ lời anh và đã làm đúng như vậy. Rất nhiều các “nông dân lập trình” giờ đang chinh chiến trên khắp thế giới.
Câu chuyện số 2: Mysore
Trung tâm đào tạo cho nhân viên mới của Infosys tại Mysore trông như một thánh đường. Tôi đã nói như vậy và người dẫn đường khẳng định đó đúng là mục tiêu của công ty. Một thánh đường công nghệ, do chính kiến trúc sư Vatican thiết kế.
Trung tâm được xây dựng trong khuôn viên 100ha tuyệt đẹp, gần cung điện Mysore, vốn là nơi ở của Hoàng gia Wadiyar trị vì Vương quốc Mysore. Các tòa nhà được sắp xếp thành chữ Infosys nhưng phải nhìn từ trên máy bay.
Từ khi khánh thành năm 2005, trung tâm đã đào tạo gần 240 ngàn sinh viên mới ra trường thành nhân viên của Infosys, qua khóa đào tạo Foundation trải dài gần 6 tháng. Mặc dù Infosys quảng cáo là khóa học có tới 45 tracks chuyên ngành khác nhau bao gồm cả những xu hướng công nghệ mới như AI, Data...
Tôi vẫn cho rằng mục tiêu chính của khóa học là “tẩy não”, hay nói cách khác là truyền đạt những triết lý quản trị và làm việc, để học viên có thể dễ dàng tương thích với môi trường làm việc rất cạnh tranh ở Âu – Mỹ. Chỉ riêng được ngồi học trong tòa “thánh đường” kiểu Vatican, rồi sống sinh hoạt trong khu vườn hoa thơm bướm lượn, chim kêu vượn hót mà lại sạch sẽ như khách hàng 5 sao, và được biết là chỉ có 35 nhân viên chịu trách nhiệm cho cơ sở vật chất ở đây, quản lý gần 600 đầu mối thuê ngoài, là một “nông dân” Ấn, vốn quen bẩn thỉu, bừa bộn... đã thay đổi hoàn toàn ý thức, hiểu thế nào đẹp, là chất lượng, là outsource....
Bác Murthy cũng cho rằng, kiên định tạo đ/k tốt nhất cho nhân viên, từ cơ sở vật chất đến công cụ, ăn uống nghĩ ngơi, v.v. với chất lượng tốt nhất – không có thỏa hiệp, đại khái tạm bợ sẽ là tiền đề để đến lượt NV cũng tạo ra những dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách hàng.
Trung tâm đào tạo nội bộ, có lẽ là tráng lệ nhất trên thế giới, cũng là một “showcase” để Infosys tiếp khách. Khách thấy nhân viên mới đã được chăm lo thế này, thì còn nghi ngờ gì vào năng lực của công ty nữa. Chiêu này, anh em Fsoft cũng áp dụng thành thạo khi FU bắt đầu xây dựng những campus của mình. Cứ có khách là dẫn sang FU xem các cháu học code và đánh đàn bầu.
Tôi cũng tư vấn khá nhiều anh em khởi nghiệp theo mô hình Fsoft là bắt đầu ngay bằng một trung tâm đào tạo. Nhưng chưa đơn vị nào, kể cả Fsoft dám đầu tư một cơ sở tráng lệ như Infosys Mysore.
Cũng cần nhấn mạnh rằng, việc chú trọng đào tạo nội bộ không phải là đặc quyền riêng của Infosys. Tất cả các công ty lớn của Ấn đều rất sáng tạo trong lĩnh vực này. Trung tâm của TCS ở Trivandra, nơi tôi và Đạt từng thực hiện phi vụ “ăn cắp” quy trình, cũng vô cùng chuyên nghiệp với thư viện rộng mênh mông.
Đấy là trên nền giáo dục đại học và dạy nghề về CNTT đã ở một trình độ rất cao.
Bí kíp thành công của ngành công nghiệp phần mềm Ấn Độ có lẽ chính là hệ thống đào tạo. Các trường đại học hàng đầu thuộc khối IIT (Indian Institute of Technology), được cho là tương đương với Ivy League của Mỹ. Hồi toàn cầu hóa FU, tôi có đi thăm một trường “đại học làng” ở một xứ khỉ ho cò gáy, đường xá gập ghềnh, mà cũng vô cùng ấn tượng với chất lượng đào tạo CNTT ở đó. Các giáo viên của họ có thể không giỏi bằng ta, nhưng rất cẩn thận và bền bỉ, không nhảy cóc, đi tắt.
Câu chuyện 3: Quan văn
Thời trước, triều đình thường trọng cả quan văn lẫn quan võ. Thời nay các công ty chỉ chú trọng phần làm sản phẩm, bán hàng, marketing, aka front-end, hay quan võ. Các “quan văn” được gọi tên là back-office – văn phòng hậu phương không được chú ý lắm.
Ở Infosys, khối này được gọi là BE hay Business Enabling, hay tạo điều kiện kinh doanh, nghe oách hơn hẳn. Mà không chỉ nghe, cán bộ ở đó cũng rất oách, nhiều người có học vị tiến sĩ, không phải đã từng “nghiên cứu” mà đang trực tiếp nghiên cứu và áp dụng các lý thuyết, học thuyết về leadership, ví dụ:
• Lý thuyết sáng tạo TRIZ hoặc biến thể BioTRIZ (cho rằng các lời giải xuất phát từ thiên nhiên hơn là từ công nghệ).
• Biometrics, bionics (phỏng sinh học) – bắt chước thiên nhiên, ví dụ việc phát minh ra khóa dính (velcro).
• Individualized Trajectory.
• Content Leadership = Vocation + Avocation + Innovation + Recognition.
• Human Capital/ Intagibles with the Cue See Model
• Industrial Organizational Psychology
Fsoft không được hoành tráng như Infosys, nhưng cũng may mắn có 2 tiến sĩ làm ở khối gọi là BA – Business Assurance đó là anh Lê Thế Hùng và Phan Phương Đạt. Nếu Trần Nam Dũng không bỏ cuộc chơi về đi dạy thì là 3, đều là về Toán. Anh Hùng là đồng sáng lập FPT. Còn việc Phan Phương Đạt gia nhập Fsoft có lẽ là định mệnh của cả hai bên.
Đạt đã từng 2 lần thi Toán quốc tế. Năm 1999, bảo vệ luận án tiến sĩ xong về nước, gia đình đã sắp xếp cho anh một chân giảng dạy ở NUS – Đại học Quốc gia Singapore. Vậy mà nghe nịnh nọt thế nào anh lại về đầu quân cho Fsoft làm giám đốc đào tạo và nhân sự cuối năm 1999, khi nhân sự toàn bộ công ty chưa được 20 người, mặc gia đình phản đối ầm ầm.
Sau này, anh có nói là bị thuyết phục bởi tài dụ của anh Bình, anh Nam, nhưng tôi thì đoán có đến 99% là anh nghe theo lời đại tỷ là Nguyễn Tú Huyền, học cùng trường Đại học Tổng hợp Kishinev (KGU – thuộc Liên Xô cũ, giờ là Chrisnau, Moldavi). Cùng lò KGU, có 3 sáng lập viên của FPT là Bùi Quang Ngọc, bạn Trương Gia Bình và cặp đôi cùng lớp hài hước nhưng đối lập nhất FPT là CFO Lê Quang Tiến và giám đốc FPT HCM Hoàng Minh Châu. Tú Huyền tham gia FSS từ năm 1993, và là người đầu tiên giới thiệu với tôi về Đạt.
Với nền tảng vững chắc, Đạt đã nhìn thấy được “cái hồn” trong công tác đào tạo nội bộ của các công ty Ấn Độ, trong khi Fsoft chưa thể xây được cơ sở vật chất như vậy. Bạn có thể tham khảo ghi chép của anh về công tác đào tạo tại 2 công ty Wipro và Infosys trong một chuyến đi thăm ngắn ngày, để thấy sự tỉ mỉ và hệ thống trong việc quan sát của anh. Những ghi chép này có thể coi là sao dẫn đường cho Fsoft về HRM (human resource management)
Wipro
- Average tenure (thâm niên TB) 3yrs, của senior mgr là 7.5yrs, của top leaders là 15yrs.
- 28% là nữ.
- 20% outside India
- Attrition khoảng 15%.
- Lương trả ở mức 50th percentile so với thị trường. Có vấn đề về retention.
- Employee Lifecycle: Recruit -> Induct -> Train -> Allocate -> Nuture -> Engage -> Retain.
- Quy trình Tuyển dụng: Hồ sơ 100%, Screen & Shortlist 15%, Evaluate 4%, Offer 0.8%
- Hợp tác với các trường ĐH để đào tạo ĐH ngay trong W – 4 năm đại học, sáng học chiều làm giảng viên ĐH vào campus của W để dạy. Cấp bằng ĐH. Theo W thì nguồn đầu vào này thuộc loại tốt nhất của W.
- Tuyển dụng tách rời khỏi HR, chia làm 6 nhóm:
o Fresher hiring, leadership hiring, lateral hiring (java, C, …)
o Talent quality group, Partner mgmt & contract staffing, TA – Mktg systems (tên là Synergy)
- Các partner được review hàng 6 tháng.
- Tuyển dụng toàn cầu.
- 80% openings được đưa lên intranet “Wings within”.
- Đào tạo:
o Với lateral hiring: đào tạo 2 ngày (induction)
o Campus: đào tạo 3 +10+4 tuần.
o Value workshop ½ ngày về giá trị văn hóa của W
o Các mgr được tuyển ở nước ngoài phải về India học – substantial investment.
- Ledership program: 5 programs for 5 stages in leader career: từ ELP (Early Leader Prg) đến SLP (Strategic)
- Band structure: 8 bands từ A đến E (so với 7 level của FPT)
- Trung tâm đào tạo trong campus của W ở Electronics city (được gọi là floating learning center vì nằm bên hồ nước), đào tạo 5000 NV hàng ngày.
- Chi phí đào tạo 5% doanh số.
- Sử dụng giải pháp đào tạo của SumTotal. KM sử dụng SharePoint
- Đánh giá nhân viên:
o Sử dụng Standard role taxonomy để xác định competency cho mỗi role, có khoảng vài trăm role.
o Sử dụng forced bell curve trong đánh giá NV, quá trình đánh giá kéo dài 3-4 tháng.
o Mỗi NV có 5-6 goals.
- People cost 52% doanh số, k0 kể đào tạo.
- 2 kỳ promotion là Jan và July (lệch với kỳ giữa và cuối năm tài chính). Mỗi kỳ có khoảng 7% get promoted.
- Lương trung bình khoảng 1000$/ tháng
- Sử dụng Mercer Job Eval Framework (trước đó là HAY) để đánh giá các job position.
- Chuẩn PCMM thực hiện từ khi có 5000NV.
Infosys
- Attrition rate của Infy là 12%, so với trung bình ngành 20%
- Nữ chiếm 33%
- Thay đổi vision từ “software solution” sang “business solution”
- Tổ chức value workshop cho newcomers để truyền đạt vision và core values. Minh họa cho value Fairness: khi Satyam điêu đứng thì Infy k0 lấy khách hay NV của Satyam. Hoặc khó khăn năm 2001 sau dotcom: có 3000 NV on bench và thêm 3000 đã offer (Infy offer sinh viên 6 tháng trước khi tốt nghiệp), nên giữ hay thôi? Quyết định giữ và đồng thời giảm lương NV hiện tại, nói với họ hy sinh vì 6000 ng kia. K0 có promotion hay tăng lương. Tương tự cho 2009 với 18,000 sinh viên đã nhận offer và 20,000 NV on bench. “Nhân viên nhớ những điều bad hơn là điều good, lúc khó khăn công ty mới thể hiện mình”
- Tuyển người địa phương cho local market: China, Aus, US…
- Sơ đồ tổ chức:
o 6 units for US & Europe, chia theo Vert.
o 1 unit for India
o 1 unit New market
o Multiple groups cut cross các units trên. Trong đó có 1 group là Learning services – cung cấp cho khách hàng learning tools, methodology, sometimes courseware. Không dạy.
- Nhân sự:
o 4% doanh số dành cho training. Các functions liên quan HR bao gồm: Edu & Research, ILI, HR Services, Recruitments.
- Hiring: entry-level là chính (70%)
o 3.5 tháng đào tạo đầu vào, mỗi NV có 2 tuần mỗi năm để đi học
o Cần phải pass các bài test để được lên chức. Có re-test sau 1 thời gian để bảo đảm skill vẫn còn.
- “Con người k0 muốn lẫn trong đám đông, cần treat họ như unique. Trong cty hàng trăm ngàn người cần tạo được cảm giác gần gũi, ví dụ qua các tòa nhà làm việc k0 quá cao quá to – like their own company”
- Tạo hope cho NV mơ được làm DA lớn hơn, KH lớn hơn.
- Khi ra policy cần make sure people voice is heard.
- Appraisal 6 tháng 1 lần, có 4 ranks để xếp. Có forced ranking
- Lương trả giống nhau trên toàn India, trên toàn China. Riêng ở US thì khác nhau mỗi vùng.
- Không chạy theo trả mức lương cao nhất.
- Làm Empl. Engagement Survey mỗi năm, sử dụng 3-rd party.
Để triển khai công việc tại Fsoft, Đạt thành lập FIST (Fsoft International School of Technology) trong tiếng Anh có nghĩa là quả đấm liên tục tuyển sinh và dạy các lớp tân binh. Anh tự thiết kế chương trình và điều phối giảng viên từ các lập trình viên có kinh nghiệm hơn. Các lớp tân binh đều có Day 0, tức là ngày mà nhân viên mới được tiếp xúc trực tiếp với lãnh đạo cao nhất của công ty. Rất nhiều các bạn nhân viên sau này đều nói với tôi, đó là những trải nghiệm thực sự đáng nhớ với bạn đó.
Ấn tượng nhất là lớp tân binh đặc biệt. Số là sau khi bị Martin và các khách hàng Mỹ phàn nàn là tiếng Anh quân ta nói họ không hiểu, và họ nói quân ta cũng không hiểu nốt, chúng tôi đã có một quyết định khá táo bạo là “dụ dỗ” các em gái ngoại giao, ngoại thương đã giỏi tiếng Anh sẵn sang học lập trình. Thấy sinh viên xinh đẹp, các thầy xin sang dạy rất nhiệt tình. Trong gần 30 em, rốt cục có mỗi một em theo nghề CNTT đó là Hoàng Song Nga, sau này em đã thi đỗ chứng chỉ Solution Architect của Microsoft và chuyển sang làm cho Microsoft ở Singapore. Thật là mừng cho em. Ngoài ra ở còn Lê Hoài Vân ở lại Fsoft với tư cách làm admin cho G2. Vân, tôi và Phan Văn Hưng là 3 Fsofters đã mang một tấm băng rôn: www.fsoft.com.vn lên đỉnh Fanxipang tháng 10 năm 2001 để cầu xin hợp đồng về như nước.
Nhờ có những “tiến sĩ” trong đội ngũ BA, Fsoft rất mạnh dạn sử dụng các công cụ tiên tiến trong công tác đào tạo
Câu chuyện 4: Nhà cung cấp
SmartForce
Một vấn đề nan giải lúc đó, là hầu như bất cứ dự án nào, công nghệ cũng đều là mới với quân ta. Đào tạo thế nào? Thầy ở đâu? Đạt đã đưa ra một giải pháp độc đáo: chi tiền để mua hàng trăm khóa công nghệ trên nền tảng SmartForce cho anh em tự học.
SmartForce, khi đó là công ty e-Learning lớn nhất thế giới với hơn 1700 nhân viên, niêm yết trên Nasdaq với mã “SMTF”, cung cấp các giải pháp e-Learning cho daonh nghiệp với khoảng 3000 khóa học và 8000 giờ giái trình. Với hơn 2.500 khách hàng doanh nghiệp, bao gồm nhiều tổ chức lớn nhất thế giới, các giải pháp SmartForce e-Learning mang sức mạnh của Internet vào các quy trình kinh doanh liên quan đến học tập, phát triển kỹ năng và chuyển giao kiến thức. SmartForce được niêm yết trên Nasdaq với ký hiệu “SMTF”. Rất tiếc công ty giờ hình như đã sập tiệm.
Tuy nhiên, việc mạnh dạn đầu tư vào tự học từ rất sớm, tuy đắt đỏ, nhưng giúp giải quyết trọn vẹn bài toán thách thức công nghệ của Fsoft. Từ năm 2010, khi những nền tảng MOOC như coursera, udemy... ra đời, với thói quen tự học sẵn có, Fsoft chỉ cần cấp account cho nhân viên của mình.
Đối với bài toán đào tạo lãnh đạo, chúng tôi có phần gặp may hơn
Crestcom
Một hôm, nhân dịp đầu năm mới, tôi có nhận được thiệp chúc mừng kèm một cái hộp trong suốt, bên trong có một đồng tiền 2$, kèm lời nhắn: bạn sẽ là người may mắn nếu mở được cái hộp.
Loay hoay mở mãi không được. Gọi anh em đến mở cũng không được. Nản, nhưng vẫn ấm ức. Bẵng đi mấy tuần sau, thấy lễ tân báo, có anh khách Tây đến nói biết cách mở cái hộp. Hóa ra là đại diện của công ty đã tặng quà. Đương nhiên anh ấy mở được ngay.
Hỏi, công ty mày làm gì? Anh cười, chúng tao bán chìa khóa:-) Nhưng thực ra chúng tao là tổ chức đào tạo, cung cấp kiến thức như chìa khóa để doanh nghiệp mở những cơ hội mới. Tò mò ghê, thế chúng mày dạy thế nào. Hóa ra các bạn ấy, ghi hình những bài giảng rất hấp dẫn, của những cao thủ về quản trị như Kotler, Bill Gates… theo chuỗi các chủ đề. Học viên sẽ được xem, và thảo luận dưới sự bình luận và dẫn dắt của các trợ lý địa phương. Thấy tôi tỏ ra thích thú, anh bạn đề nghị dạy cho toàn bộ ban lãnh đạo Fsoft một buổi miễn phí. Ấn tượng với cách tiếp cận và đề nghị, tôi đã đồng ý.
Đó là cách Crestcom, một công ty đào tạo doanh nghiệp hàng đầu của Mỹ, bán hàng và giới thiệu một mô hình đào tạo mới vào Fsoft.
Đó là một cách làm rất sáng tạo. Họ sử dụng các bài giảng video trực của tiếp các bậc thầy của thế giới như Bill Gates, hay Michael Porter.... Còn các giảng viên, thường là dân địa phương, được huấn luyện để hướng dẫn học viên theo dõi, thảo luận, nghiền ngẫm về các chi tiết do các master nêu ra.
Đại loại là nếu định tìm hiểu bóng đá thì nên xem Messi, Ronaldo đá mà bác Hải, bác Chung (các huấn luyện viên Việt Nam) bình luận thì hơn là xem Hà Nội đá với Viettel dù là có Quang Hải và Hoàng Đức. Tất nhiên là phải chi tiền tấn mới có được bản quyền các bài giảng của các đại cao thủ. Crestcom giờ vẫn khá phổ biến tại Việt Nam
Khi MOOC trở nên phổ cập, các cao thủ bắt đầu đăng đàn giảng dạy miễn phí hoặc với một mức phí rất thấp, chúng tôi đã mở FUNiX, theo hướng được Crestcom tạo cảm hứng. FUNiX giúp bất cứ ai ham thích CNTT cũng có thể tiếp cận những bài giảng chất lượng thế giới, và được hỗ trợ bởi các mentor để tự tìm chìa khóa để mở ra thế giới mới cho mình.
Christina Dodd và chương trình sư phụ - đệ tử
Bắt chước Infosys, Đạt và anh em bên nhân sự lập ra Fsoft Leadership Institute – FLI nhằm mục đích đào tạo cho các lãnh đạo tương lai của Fsoft. Cơ sở đầu tiên là CLB Sĩ quan ở tầng 2 tòa nhà HITC, chiều thứ sáu hàng tuần anh em kéo xuống chém gió, thi thoảng qua pool party tối thứ bảy ở Daewoo, tập hưởng thụ “như Tây”.
Sau có Fsoft House, thì chuyển sinh hoạt ra đó. Một trong những hoạt động thường xuyên là mời các yếu nhân đến đàm đạo. Thời đó FLI có em Đinh Nga, nổi tiếng “mặt dày”, bảo đảm mời ai cũng được. Ấn tượng nhất là mời anh Mạnh Hùng khi đó đang nổi như cồn với Viettel đánh đông dẹp bắc, lại còn câu người của Fsoft với mức lương gấp 3. Anh em tha hồ chất vấn. Mạnh Hùng cũng chơi hay, mời lại tôi sang nói chuyện với anh em Fsoft đã chuyển sang bên đó. Tôi tiện thể chém luôn, dặn anh em, đã đi là phải thành công, không hổ danh đã từng là Fsofter.
Một trong những sáng kiến của FLI là mời một công ty tư vấn có tên là AustraliaPanAsia Consulting của 2 vợ chồng Christina Dod đến coaching các cán bộ lãnh đạo tương lai theo một lộ trình. Họ nói chuyện với từng học viên, xác định những điểm cần cải thiện, gợi ý phương pháp và theo dõi giám sát. Tôi có được đọc báo cáo do họ chia sẻ rất thú vị. Trên cơ sở đó và sau này anh Bình có du nhập các phương pháp của YPO, FPT đã triển khai chương trình sư phụ - đệ tử. Có điều sau này thiên về team building - gắn kết với nhau hơn là thực sự chia sẻ kiến thức và khám phá bản thân.
Mô hình FLI được anh Bình rất thích thú, đến mức anh trực tiếp phụ trách FLI một thời gian sau khi bàn giao chức Tổng giám đốc FPT cho tôi năm 2009.
Câu chuyện 5: Nhằm rau gắp thịt
Nhưng có lẽ thú vị nhất là nhờ có sự quan tâm đặc biệt đến đào tạo cho chiến lược Xuất khẩu phần mềm, FPT đã tìm ra cho mình hướng kinh doanh mới có tương lai cực kỳ xán lạn: Education.
Anh Lê Trường Tùng, giám đốc khối Giáo dục FPT kể:
Lần đầu tiên được sang Ấn độ làm việc với Aptech. Anh thực sự ấn tượng với cách Aptech xây dựng hệ thống và nhanh chóng phát hiện ra 4 tiên đề về giáo dục sau phổ thông – Higher Education (viết tắt là HE):
1/ Dịch vụ HE có thể đóng gói và chuyển giao, cho rất nhiều đối tượng cùng triển khai
2/ Chất lượng HE không dựa vào “outcome – chuẩn đầu ra” mà kiểm soát quá trình dẫn đến outcome
3/ HE là đáp ứng các nhu cầu của ngành công nghiệp
4/ Các môn đã học (hay tín chỉ) có thể chuyển đổi ngang tự do giữa các ngành nghề và các tổ chức giáo dục HE khác nhau.
Các tiên đề này gần như mâu thuẫn với hệ tiên đề của nền giáo dục HE Việt Nam lúc đó và ngay cả bây giờ.
1/ Công việc giảng dạy phải tập trung tại một địa điểm và do cán bộ cơ hữu thực hiện
2/ Chất lượng học sinh được đánh giá qua điểm thi tốt nghiệp
3/ Quan trọng là bằng cấp
4/ Chỉ có thể liên thông dọc trong cùng 1 ngành và từ dưới lên trên: trung cấp – cao đẳng – đại học của 1 tổ chức
Ai cũng biết khi gặp khó khăn, cần phải ra quyết định, chúng ta phải với quay về những điều cơ bản B2B – Back to Basic. Nhưng thường sau đó ta lại cãi nhau to vì chẳng ai biết “Basic” là cái gì. Còn đối với dân Toán như anh, B2B tức là quay về các tiên đề. Điều này giúp anh và các đồng nghiệp học Toán của anh luôn nhất quán trong cách giải quyết các vấn đề tại FE.
Hệ thống Aptech đã rất thành công, trong một báo cáo năm 2008, FPT nói rằng hệ thống đã đào tạo được gần 50,000 LTV quốc tế.
Tuy nhiên nhược điểm lớn của Aptech là không có bằng cấp được Việt Nam công nhận. TGB và Tùng đã quyết tâm xin giấy phép thành lập Đại học. Cả hai đã cùng nhau soạn ra “Cương Lĩnh Giáo dục cho Đại học FPT.”, có thể coi như là bản tuyên ngôn về giáo dục của FPT.
Tháng 9/2006, FPT được cấp giấy phép Đại học tư thục thuộc doanh nghiệp đầu tiên.
Những sáng lập viên đầu tiên của Đại học FPT, cũng chính là những con người đã được Aptech rèn luyện các kỹ năng quản trị và vận hành một tổ chức giáo dục lớn: Lê Trường Tùng, Nguyễn Khắc Thành, Trần Ngọc Tuấn, Nguyễn Xuân Phong.
Với triết lý giáo dục của riêng mình, Đại học FPT nhanh chóng có những sáng tạo ảnh hưởng lớn lên xã hội như dạy Vovinam thay thể dục, bắt buộc học nghệ thuật dân gian như đàn bầu, sáo trúc, dân ca. Bắt buộc thực tập toàn phần 1 học kỳ tại doanh nghiệp, hay biến khóa đào tạo quân sự thành những trải nghiệm đáng nhớ nhất cho tuổi trẻ... vượt xa mục tiêu ban đầu là hỗ trợ cho chiến dịch XKPM.
Cho đến nay, chính XKPM và mối lương duyên với hệ thống đào tạo của Ấn Độ và đặc biệt là Aptech đã giúp khối giáo dục FPT phát triển mạnh mẽ từ lớp 1 đến Tiến sĩ, mỗi năm tuyển hàng chục ngàn học viên, trở thành tương lai vững chắc của thương hiệu FPT.
Câu chuyện bổ sung: Cocktail
Làm ở Fsoft, kinh hãi nhất với tôi là nghe câu hỏi của khách hàng: quân mày có bao nhiêu năm kinh nghiệm? Mịa nó chứ, lấy đâu ra “kinh nghiệm” nếu không có lần đầu.
Vì thế đành phải “nói dối”. Ngay cả ông bạn Henry Hùng, lúc lập team cho dự án LifeServ, mãi sau mới ngã ngửa là chuyên gia nhiều năm kinh nghiệm như Trần Xuân Khôi cũng chỉ mới tốt nghiệp trước đó 2 năm
Đến đận HarveyNash thì nói dối toàn tập. Mấy chục chú, toàn freshers. May mà nhờ giỏi Toán nên lúc đàm phán lại hợp đồng mới không bị hớ. Được cái anh em nhà ta sáng dạ, học nhanh, ban đầu có làm hỏng đôi chút, nhưng cuối cùng cũng làm được cả, khách hàng rồi cũng dần dần chấp nhận.
Điên nhất hóa ra lại là quân ta. Mấy ông mới ngoi lên được một chút, dở chứng: “phải cho em quân ngon, nhiều kinh nghiệm thì mới làm được dự án này.” Hồi đó toàn phải dùng chiêu khích tướng: quân ngon nhiều kinh nghiệm thì cần đếch gì PM giỏi, chú mày giỏi thì phải dùng được lính mới nhé. Nhưng trong bụng vẫn bán tin bán nghi, chẳng nhẽ cả đời chỉ dùng lính mới.
Nhân hôm sang Ấn Độ, gặp đại ca, ra bar uống rượu, đem tâm tư ra giãi bày. Ông cười: mày nhìn thằng bartender – pha cocktail kia. Biết nó bán gì không? Nước đấy. Đừng tin những chai lọ các nhãn hiệu đắt tiền đầy trên tủ kia. Làm hàng thôi. Còn trong cốc ấy mà, chỉ có mấy giọt rượu thôi, còn toàn nước lã. Mịa, thế mà nó bán đắt hơn rượu.
Rồi tiếp, nghề của tao với mày cũng thế thôi. Quân tinh nhuệ thì như rượu quí, lấy đâu ra mà bán, chỉ để diễn thôi. Còn phải dùng nước, chính là fresher-lính mới. Nước thì chỉ cần sạch. Lính mới thì chỉ cần ngoan, chăm chỉ học hành. Nhưng muốn bán được nước với giá rượu, thì PM phải như bartender kia. Thấy nó múa may lắc lắc không? PM cũng phải làm như vậy đấy.
Bài học nhẹ nhàng, mà quá hay. Từ đó chúng tôi yên tâm chế nước sạch! Để bán cocktail.
Bình luận
Việc dùng quan văn chưa bao giờ là dễ dàng. Khi được anh Bình điều động lên HO, Đạt đã phân vân mãi. Ở Fsoft anh đang rất tự do. Tôi nói với anh, dù sao đó cũng là cơ hội để có thể ảnh hưởng lớn lên hệ thống.
Nhưng Đạt không được “các anh” ở HO ưu ái. Các anh đã quá quen quan điểm cán bộ nhân sự như kiểu máy nhớ, phải trả lời vanh vách, mình có bao nhiêu nhân viên? Lương trung bình bao nhiêu? etc... Còn Đạt là kiểu sẽ thiết kế hệ thống, để các anh có thể tự tìm lấy thông tin cho mình. Trong thời gian ở HO, anh đã kịp triển khai thành công dự án People Soft, thiết kế hệ thống level (mức đãi ngộ) với các gói đãi ngộ chuẩn mực và thay đổi thang lương của FPT cũng được một tiến sĩ Toán thiết kế từ năm 1994.
Tuy nhiên anh cũng không trụ được lâu, cuối cùng cũng đã quay lại môi trường quen thuộc Fsoft, mặc dù đã không còn nhiều chỗ để anh sáng tạo như xưa.
Nguồn tác giả: facebook Nguyễn Thành Nam - Former ceo FPT
Nhận xét