Một triệu USD cho Xuất khẩu phần mềm
Nhân dịp tròn 10 tuổi, FPT được trao Huân chương Lao động Hạng hai. Tại buổi lễ đón nhận Huân chương ngày 14/9/1998, Trương Gia Bình đã đọc “Báo cáo 10 năm công nghệ FPT”. Báo cáo chỉ ra chiến lược phát triển tiếp theo là Toàn cầu hóa với trọng tâm Xuất khẩu phần mềm.
Gần 2 tuần sau, 50 cán bộ chủ chốt của FPT đi Đồ sơn tham gia Hội nghị Diên hồng trong các ngày 26-27/9, nhằm chi tiết hóa chiến lược nêu trên. Ngày ấy vốn liếng FPT còn rất ít ỏi, nên một trong những vấn đề quan trọng mà Hội nghị cần thảo luận là đầu tư bao nhiêu và tiền ở đâu ra. Trong Sử ký FPT 25, ông Đỗ Cao Bảo kể: “Anh Trương Gia Bình lên bảng rón rén viết dòng chữ 500,000 USD. Trong tâm trạng của người lãnh đạo đang làm ra nhiều tiền nhất FPT thời ấy, tôi mạnh bạo đề xuất 1 triệu. Được lời như cởi tấm lòng, anh Bình viết dòng chữ 1,000,000 USD trên bảng và cả Hội nghị nhất trí thông qua. Điều này có nghĩa là Nam và Bình có quyền chi 1 triệu cho xuất khẩu phần mềm, nếu hết 1 triệu mà vẫn chưa có đường ra thì giải tán”.
Tổng kết Hội nghị, Bình nhận chỉ đạo cuộc chiến XKPM của FPT, với mục tiêu doanh thu 50K năm 1999 và 250K năm 2000 và khoản đầu tư 1 triệu USD trong vòng 2 năm.
Số tiền đã quyết, vậy tiền ở đâu ra? Nhiệm vụ này được giao cho Phó TGĐ phụ trách tài chính Lê Quang Tiến. Theo ông Tiến, vốn liếng của FPT năm 1998 chỉ độ 1M USD. Đến 2002, khi cổ phần hóa FPT thì vốn của FPT là 20 tỷ VND, tương đương khoảng 1.3 triệu USD. Thời đó với hạn mức tín dụng của các đối tác như VCB, BIDV, AgriBank, cùng với vốn tự có của mình thì FPT cũng chưa đủ khả năng cấp vốn kinh doanh cho các đơn vị như FIS, FDC, FMB. Vào những đợt cuối năm, lãnh đạo các đơn vị đó là Bảo, Hoàng Nam Tiến và Trần Quốc Hoài lên HO để cãi nhau với Lê Quang Tiến và kế toán trưởng Nguyễn Điệp Tùng xem ai được ưu tiên dùng khoản tài chính “còm” của HO để nhập hàng phục vụ kinh doanh.
Ông Tiến kể lại câu chuyện đi vay tiền như sau:
“Rất may BIDV ra tay giúp đỡ. Tôi gặp chị Phùng Thị Vân Anh, chủ tịch lúc đó của BIDV và đề nghị cho thêm hạn mức tín dụng cho FPT để làm xuất khẩu phần mêm. Được chị Vân Anh ủng hộ, tôi gặp anh Lê Đào Nguyên, phó TGĐ BIDV bàn cách triển khai.
Khoản 1 triệu USD đối với BIDV không là cái đinh. Khó là FPT không có gì để thể chấp, cũng chẳng có ai bảo lãnh. Cuộc đối thoại của anh Nguyên và tôi như sau:
- Lê Đào Nguyên (LĐN): sao lại 1M USD?
- Lê Quang Tiến (LQT): Vì có 100 lập trình viên (LTV), mỗi năm phải chi cho 1 LTV 5K. Hai năm chắc hết 1M USD.
- LĐN: Sao lại 2 năm?
- LQT: Khó lắm, Tây nó có biết mình là ai đâu, chưa làm bao giờ nên chắc phải 2 năm.
- LĐN: Khả năng thành công?
- LQT: 50/50
- LĐN: Có gì thế chấp không?
- LQT: Có 100 LTV + anh Bình + em. Nếu không trả được nợ thì bọn em kéo sang làm thuê 3 năm cho BIDV để trả nợ.
- LĐN: các chú chỉ biết lập trình, 100 thằng LTV sang NH thì làm gì?
- LQT: làm gì chẳng được. Thu ngân, đòi nợ, bảo dưỡng máy tính, lập đội văn nghệ BIDV cũng tốt. Bọn em hát hay lắm.
- LĐN: Khó nhỉ?
- LQT: Hay là lấy mấy cái nhà của bọn em ở khu Thủ Lệ thế chấp nhé.
- LĐN: OK
Cuối cùng BIDV cấp thêm $1M hạn mức tín dụng cho FPT chỉ để làm PM xuất khẩu.”
Năm 2002 – hoàn thành kế hoạch
Trong các năm 1999-2001, tuy doanh thu có tăng nhưng kế hoạch không hoàn thành và FSOFT liên tục lỗ, vì thế năm 2001 phải cắt giảm nhân viên, được tuyển trong các năm 1999-2000 để chuẩn bị cho các dự án được kỳ vọng mang về. Đó là đợt cắt giảm duy nhất của FSOFT cho đến nay.
Trong buổi bảo vệ kinh doanh của các đơn vị đầu năm 2002, sau khi FSOFT trình bày kế hoạch, Hội nghị thông báo rằng số vốn 1 triệu USD đã hết, và FPT phải quyết định có tiếp tục duy trì FSOFT hay không. Bình đã nhanh chóng quyết định bật đèn xanh, chắc vì ông đã nhìn thấy tương lai sáng sủa của FSOFT. Đến giữa năm 2002, ông Hoàng Minh Châu đi dự ME của Fsoft tại Mũi Né, thừa nhận: giờ thì anh mới tin là bọn em đã sống sót.
Năm 2002 cũng là năm đánh dấu hai sự kiện quan trọng của FSOFT, một được truyền thông rầm rộ và một thì khá âm thầm.
Sự kiện thứ nhất là việc FSOFT được đánh giá CMM Level 4 vào 16/3, và gắn với nhân vật Lê Thế Hùng tức Hùng Râu. Hùng vốn là Trưởng ban Chất lượng FPT (FQA), đã triển khai thành công chuẩn ISO trong FPT để công ty nhận chứng chỉ chất lượng cuối 1999. Khi Bình quyết định FSOFT phải có chứng chỉ CMM, ông đã cử Hùng biệt phái về FSOFT cho sứ mệnh này. FSOFT bắt đầu dự án CMM vào đầu 2001, và sau hơn một năm đã đạt mức 4 theo chuẩn CMM của Viện Kỹ nghệ Phần mềm Mỹ (SEI).
Hùng kể, sau khi hoàn thành nhiệm vụ thì ông định rút về FPT, nhưng Nam gặp ông và đề nghị ở lại FSOFT. “Ở lại làm gì?” – “Giúp em.” – “Giúp chú việc gì?” – “Tất cả các việc trừ bán hàng và sản xuất”. Hùng đã nhận lời và nhận vị trí Phó TGĐ FSOFT phụ trách tài chính và tất cả các việc bảo đảm (BA – business assurance), bên cạnh TGĐ Nam bán hàng và Phó TGĐ Lâm Phương phụ trách sản xuất.
Sự kiện thứ hai: 2002 là năm đầu tiên FSOFT hoàn thành kế hoạch doanh thu 1.2 triệu USD. Hóa đơn 40 nghìn USD từ khách hàng Unilever do Phạm Minh Tuấn đem về vào những ngày cuối năm đã giúp FSOFT lần đầu tiên hoàn thành kế hoạch, và không còn bị lỗ.
Bây giờ thì lãnh đạo Fsoft mới thực sự có thời gian để quan tâm đến quản lý tài chính!
Cấu trúc chi phí
Hệ thống quản lý tài chính của FPT được xây dựng bắt đầu từ anh Nguyễn Trung Hà, sau đó đến các anh Lê Quang Tiến và Nguyễn Điệp Tùng, đến thời điểm năm 2002, cũng là thời điểm cổ phần hóa FPT, nổi tiếng về sự tin cậy và minh bạch. Họ hoạt động theo nguyên tắc, một người đi qua ruộng dưa thì chỉ cúi xuống buộc dây giày, để người ta nghi ngờ là đã không thể chấp nhận được, buộc phải rời đội ngũ. Có câu chuyện chia thưởng khá hay minh họa cho sự minh bạch đó:
Năm đó, hình như là cuối 1991, đầu 1992, FPT bắt đầu có tiền để chia thưởng. Trước đó thì mạnh ai nấy làm. Nên thực sự cũng không biết là ông nào làm gì, chứ đừng nói là có chỉ số đo đạc hiệu năng (KPI) thế nào cả. Làm sao mà chia bây giờ. Nên Nguyễn Trung Hà đã đưa ra cách chia như sau:
1/ Phát cho mỗi người một tờ giấy, trên đó có danh sách những cá nhân được chia. Anh em tùy ý chia (%), miễn sao cộng đủ 100% là được, rồi nộp cho nhà cái (tức là Hà).
2/Hà gom lại, lấy số % trung bình được tính cho từng cá nhân, rồi báo lại cho tất cả mọi người biết
3/Anh em dựa trên con số trung bình đó có thể điều chỉnh lại tỷ lệ chia của mình một lần nữa, rồi lại nộp nhà cái.
4/Nhà cái lấy trung bình một lần nữa, đốt hết tất cả các phiếu đi và coi đó là tỷ lệ chia cuối cùng.
Anh em toàn là dân học Toán thấy cũng có lý nên dễ dàng chấp nhận. Phương pháp này tuy có thể không công bằng, ví dụ như theo bằng chứng còn lưu lại cá nhân Nam, đã tự nhận là chẳng làm gì, mà cũng được nhận 3.2% bằng 1/3 của Lê Quang Tiến, ngày đêm chiến đấu buôn bán ở Moscow. Nhưng được cái là hoàn toàn minh bạch, ai cũng biết, cũng được tham gia. Lại dễ áp dụng, bất cứ trong nhóm nào, mà không cần phải lúc nào cũng kè kè đi theo dõi KPI.
Nguyên tắc này được sử dụng lại trong việc chia cổ phần tại FPT trong quá trình cổ phần hóa. CFO Lê Quang Tiến lúc đó đưa ra một công thức, có 5 tham số, trong số đó 4 hoàn toàn khách quan, chỉ có 1 tham số có thể điều chỉnh nhưng cũng chỉ trong phạm vi +- 30%. Ai có ý kiến chỉnh sửa hoặc đưa công thức khác cũng được. Nếu đã chấp nhận, cho số liệu vào thì đầu ra cấm cãi. Nên việc cứ nhẹ như không. Người ngoài có người hỏi, sao Bình, “người cầm lái vĩ đại” chỉ được có 8%, ít thế. Thì công thức nó thế, Bình cũng chẳng ý kiến gì.
Hùng Râu cũng tham gia vào quá trình điều hành các đơn vị kinh doanh qua các mẫu báo cáo từ thời trước, nên cũng không lạ lẫm gì việc quản lý tài chính.
Chưa kể, những năm đầu, việc quản lý chi phí của FSOFT rất đơn giản. Các khoản chi đều khá rõ ràng. Hùng bị cho là kẹt xỉn, nhưng thực ra là anh tuân thủ các quy luật. Các số liệu được PTGĐ Hùng tổng kết mỗi năm, rồi từ đó dần xác định ra các chuẩn (norm) là tỷ trọng phần trăm của mỗi hạng mục chi phí trên tổng chi phí và doanh thu, từ đó có cơ sở để theo dõi, quản lý chi phí và có hành động can thiệp khi lệch chuẩn. Từ đó, cấu trúc chi phí được hình thành.
Nhưng cấu trúc chi phí chỉ dựa trên số liệu quá khứ thì không đủ, nên Nam tìm cách đi học hỏi thông lệ thế giới, từ các công ty như Infosys. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định đúng cấu trúc này, và hay lấy ví dụ về quán bia hơi và nhà hàng sang. Theo đó, chi phí nội thất của quán bia hơi chiếm tỷ trọng rất nhỏ, trong khi ở nhà hàng thì ngược lại. Nếu người chủ không giữ cấu trúc này, thì có thể bội chi hoặc thiểu chi gây ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Việc quản lý chi phí không chỉ bao gồm kiểm soát xem có chi nhiều quá không, mà còn kiểm tra xem có tiêu quá ít cho một hạng mục nào đó hay không.
Bản cấu trúc chi phí của Infosys được đích thân CFO của họ chia sẻ, đã là kim chỉ nam cho tất cả các hoạt động quản lý tài chính của Fsoft cho đến tận hôm nay.
Bước đi đầu tiên
Ngay khi phát động phong trào Xuất khẩu Phần mềm, Bình đã có ý định đưa FSOFT lên sàn Nasdaq hoặc chí ít là một sàn giao dịch chứng khoán của các công ty công nghệ ở khu vực. Vì thế vào cuối năm 1999, ông đã đưa ra mục tiêu 528: FSOFT có 5000 lập trình viên, doanh thu 200 triệu USD, và giá thị trường 8 tỷ USD.
Sau khi FPT cổ phần hóa năm 2002, Bình giao Hùng nhiệm vụ chuẩn bị cổ phần hóa FSOFT và sau đó là lên sàn vào thời điểm thích hợp. Hùng bắt tay vào việc tìm hiểu các yêu cầu để lên sàn, và đề nghị Điệp Tùng kế toán trưởng FPT cử cho mình một người về làm kế toán trưởng tại FSOFT. Tùng đã đưa hai phương án, một là Hoàng Hữu Chiến (hiện là kế toán trưởng của FPT) từng là kiểm toán viên ở công ty Big4, và hai là Nguyễn Khải Hoàn, khi đó mới học ở Nga về. Hùng đã chọn Hoàn, có lẽ phần vì cảm thấy hợp về văn hóa do đều học ở Nga về, và phần vì cho là vị trí này cần trải nghiệm quốc tế.
Hoàn lúc đó mới du học về, đã vào ban tài chính của FPT được gần một năm, chẳng phải làm gì đang chán ngán muốn bỏ đi tìm cơ hội mới. Hoàn kể lại, nếu không có việc sếp Tùng tự nhiên đưa cho phong bì $1k, thì không khéo cũng đã bỏ việc rồi, và chẳng còn cơ hội để Hùng có thể chiêu mộ Hoàn. Ai bảo sếp tài chính là chặt chẽ, qui tắc nào.
Có Hoàn trợ giúp, Hùng lên phương án cổ phần hóa FSOFT với tỷ lệ FPT nắm giữ 72%, cán bộ nhân viên FSOFT nắm 28%, rồi sau đó tăng dần tỷ lệ từ 28 lên đến 35%, bằng cách phát hành cổ phiếu cho cán bộ nhân viên FSOFT như một biện pháp thu hút và giữ chân nhân tài. Năm 2004, FSOFT chính thức trở thành Công ty Cổ phần, và bắt đầu triển khai chương trình phát hành cô phiếu thưởng và cổ phiếu ưu đãi cho cán bộ nhân viên.
Hùng và Hoàn cũng ngay lập tức bắt tay vào việc thực hiện các báo cáo tài chính theo chuẩn quốc tế, sẵn sàng cho kiểm toán và lên sàn sau này.
Hoàn kể lại có 3 thứ anh rất ấn tượng với Fsoft lúc đó
- Văn phòng HITC quá đẹp so với mặt bằng VP chung của FPT, và cả Hanoi vào thời điểm đó.
- Dòng chữ: "Company is the campus, Business is curriculum, Leader shall teach"
- Và Quán café tầng 6, có ăn sáng, café và có thể hút thuốc lá. Đó chính là quán Phương Hiệp được nhắc đến trong chương 12
Ngoài mấy việc lặt vặt như đi mở tài khoản, hay là dịch quy trình tài chính của FPT sang tiếng Anh, Hoàn chẳng có việc gì làm. Anh bảo: Em làm được 1 module (Account Payable ie Quy trình công nợ phải trả) xong chả thấy ai hỏi lại cả nên dừng, ko làm tiếp nữa. Em không thích làm những việc mà không rõ là để làm gì. Mấy tháng đầu ấy em nhớ là rất ngại khi bị ai tò mò hỏi đang làm gì tại FSOFT đấy vì chỉ nửa ngày là hết việc
Cho đến khi Hùng bắt Fsoft phải sử dụng kiểm toán, mà là phải Big4. Và Fsoft trở thành đơn vị đầu tiên trong toàn tập đoàn FPT sử dụng kiểm toán quốc tế, KPMG Việt Nam được lựa chọn.
Như trên đã nói, số liệu thu chi của Fsoft khá đơn giản. Nhưng KPMG đã đưa ra một yêu cầu làm thay đổi phương thức quản lý tài chính của Fsoft. Đó là phải áp dụng accrual accounting – kế toán dồn tích vốn rất quan trọng với các công ty sản xuất, tạm tính thu chi vào thời điểm xảy ra giao dịch, thay vào chỉ tính thu chi dựa vào thời điểm xuất/chấp nhận hóa đơn như kế toán thương mại của FPT. Thế là Hoàn bắt đầu phải làm quen với các khái niệm sản xuất của Fsoft như manmonth, busy rate, QCD…
One FPT
Tháng 12/2006, FPT lên sàn với một mức giá vượt xa kỳ vọng. Rất nhiều nhân viên trung thành với công ty đã trở thành “đại gia” chỉ sau một đêm. Có cơ chế cổ phiếu thưởng, Fsoft tiếp tục phát triển tốt như một công ty cổ phần. Năm 2009, các công ty thành viên khác của FPT là FIS và FTG cũng cổ phần hóa.
Tuy nhiên, đến năm 2011, trong một diễn biến đột ngột, Bình đã triệu tập hội đồng quản trị FPT để đưa một chiến lược mới OneFPT, quy về 1 cổ phiếu duy nhất. Quyết định này gây tranh cãi kịch liệt, nhất là các đơn vị thành viên đang vui mừng vì có thể trở thành những thế lực mới.
Lý do chính thức và cũng được bàn nhiều nhất, đó là sau khi đạt được đỉnh cao vào năm 2007, cổ phiếu FPT liên tục mất giá. Trong HĐQT không ai giải thích được điều đó, vì thực tế cũng không ai có kinh nghiệm gì. Nên rất hoang mang. Nếu như bây giờ tỉnh táo, thì có thể suy luận là mức 2007 là quá cao chứ không hẳn là mức 2011 là thấp. Chuyên gia tài chính của tập đoàn là Lê Quang Tiến, lúc này đang bị thất sủng với Bình do bê bối mất vốn tại ngân hàng TPBank, nên mọi con mắt đổ dồn vào Nguyễn Điệp Tùng, lúc đó đang dẫn dắt FPT Securities.
Anh này đưa ra giả thiết rằng, cổ phiếu phân tách chính là một lý do làm cổ phiếu FPT mất giá, và được Bình ra sức ủng hộ.
Với tính cách “coi tiền là vật ngoại thân, muốn lúc nào cũng có”, giá cổ phiếu chắc không phải là quan tâm hàng đầu của Bình. Trong sâu thẳm, có lẽ Bình sợ nhất là nếu một vụ IPO nữa thành công, thêm nhiều anh em trở nên giàu có, sẽ dẫn đến ly tán, phá vỡ cấu trúc tập đoàn, vốn được xây trên những nền tảng truyền thống “một trăm cái lý không bằng một tí cái tình” chứ không phải những quan hệ kinh tế hiện đại. Mặc dù HĐQT chia rẽ, Bình vẫn lấy được nghị quyết về việc hợp nhất cổ phần.
Ngày 15/4/2011, tại Đại hội đồng Cổ đông thường niên FPT, đại hội đã thông qua các phương án tái cấu trúc FSOFT, FIS và FTG, phát hành cổ phiếu FPT cho cổ đông các công ty trên để đổi lấy cổ phiếu của họ. Tỷ lệ hoán đổi là 1 FSOFT = 1 FPT, 1 FIS = 1.22 FPT, và 1 FTG = 0.91 FPT.
Sự ủng hộ mong manh đến mức, đến tận trước giờ họp ĐHCĐ, Bảo (CEO của FIS) còn nói nếu Bảo, Nam, Tiến (CEO FTG) mà “quay xe” không tuân thủ nghị quyết của HĐQT thì ĐHCĐ cũng không đủ đa số để thông qua.
Giấc mơ của Hùng Râu truyền cho Hoàn bị tan vỡ. Lúc đó Hùng cũng đã rời Fsoft
Cuộc sống vẫn tiếp diễn
Dù có là công ty cổ phần hay chỉ là công ty con của FPT, thì việc quản lý Fsoft sẽ vẫn càng ngày càng thách thức hơn khi quy mô của đơn vị lớn lên không ngừng.
Hóa ra việc Hùng rời nhiệm sở, lại là một cơ hội lớn cho Hoàn. Anh kể:
Anh Râu bảo: "Anh có việc phải đi một thời gian, chắc 1 tháng. Các phê duyệt ủy quyền cho Hoàn". Em cũng chỉ nghĩ là chỉ trong vòng 1 tháng thôi nhưng hóa ra đến tận bây giờ
Thực sự trước khi anh Rau nghỉ em luôn khá thụ động trong công việc, về cơ bản là anh Rau bảo làm gì thì làm nấy nhưng chỉ trong phạm vi làm tròn công việc của mình. Đến một ngày thấy cả đống việc đổ vào mình và mình phải thực sự quyết yes/no nhiều việc mà thậm chí trước đây còn bao giờ tham gia. Mà lúc đó thì đâu có nhiều phương tiện liên lạc như bây giờ. Anh Râu thì không liên hệ được, anh Nam thì cũng công tác suốt, tự nghĩ anh em nhìn vào thì mình không thể bình vôi, bù nhìn được nên cứ duyệt, cứ nhận xét, cứ quyết thôi…Dần thành quen.
Cũng do không thể mãi 'hỏi ngu' khi nghe anh em trình bày khi đề xuất, hoặc ngơ ngác trong cuộc họp được nên em đã phải đọc, phải học rất nhiều từ Quy trình quản trị chất lượng phần mềm, Bảo mật thông tin, đến cả các công nghệ như Embedded, ERP…rồi gần đây như RPA, AI, Cloud, S4Hana… để hiểu được anh em đang nói về cái gì, xu hướng phát triển như thế nào. Và rồi càng làm càng thấy nhiều chỗ cần thay đổi, cần cải tiến, và các cửa đều rộng mở bởi chẳng có ai cản mình thử nghiệm cả
.
---
Fsoft là nơi luôn tạo ra những thách thức mới. Năm 2014, Hoàn tham gia vào việc đánh giá thẩm định để hoàn tất vụ sát nhập RWE Slovakia. Năm 2015, Uwe lúc đó đã đề xuất một lần nữa quay lại đàm phán mua Nashtech. FPT đã gửi offer và cử đoàn đi làm Due Diligence. Trong đoàn Hoàn và HaHM (Hoàng Mạnh Hà, một cán bộ quản trị dự án lâu năm của Fsoft) tham gia sâu nhất để đánh giá việc Harvey Nash và Nashtech quản trị Cost structure và Delivery offshore ra sao.
Và lần đầu tiên Hòan hiểu rõ cách vận hành Rate card nội bộ (onsite ratecard, offshore ratecard) từ bước budgeting cho đến khi vận hành, khoán performance cho offshore, cách tiếp cận để xác định Lãi gộp (Gross Margin) trong Software service industry như thế nào (theo cost plus hay comparable).
Tuy deal không thành, nhưng Hoàn đã đưa vào áp dụng vào quản trị tại FSOFT với nhiều điều chỉnh kết hợp với Khoán quỹ lương, đem lại nhiều khái niệm mới trong quản trị tại FSO như Ratecard, Lãi gộp, Khoán. Ratecard triển khai rộng cũng giúp OB/Sale làm Estimation/Proposals nhanh, chính xác hơn khi hiểu rõ hơn được cấu trúc chi phí của cả offshore, nearshore và onsite, áp dụng đến tận ngày hôm nay.
Hoàn tự hào là chỉ trong vòng 3 tháng đã có thể xây dựng và vận hành trơn tru một hệ thống các rate card áp dụng đến mức chi tiết. Hoàn lấy ví dụ nôm na như sau:
- Margin của FSOFT = X
- Margin offshore = y
- Margin onsite = z
- Tỷ trọng offshore/onsite = 70/30
=> X = 0.7 * y + 0.3* z
=> muốn X = 20% thì cần y~27%, z~5%
CP bán hàng kiểm soát trong mức 9%
CP Quản lý và R&D kiểm soát trong mức 9%
Vậy nên khi bán offshore phải bán được với Gross Margin ~ 27+ 9 + 9 ~ 45%
Ngược lại RC (Nhân công, CP trực tiếp) phải kiểm soát ở mức 55% giá bán. RC margin xác định là 10%. Nếu Đơn vị Delivery kiểm soát được có LN thì được chia nhau trong phạm vi đó.
Còn từ phía offshore sẽ tính toán RC của mình theo từng location và skill cụ thể để từ đó Sale top-up các norm khi bán cho khách hàng và đảm bảo được kỷ luật tài chính.
càng đi sâu xuống thì càng thêm nhiều chỉ số khác và tất cả chỉ số sẽ có phân công để tính toán và kiểm soát (vd: busy rate, billable rate, tỷ lệ on bench, tỷ lệ rework...)
khi làm managed services hay làm các dự án cần mua thiết bị thì thêm tỷ lệ pha loãng do có các nguồn thu non-software revenue nữa
tóm lại từ top-down (marginal framework) và bottom up (cost plus) cân gặp nhau tại 1 điểm chung và có buffer để quản trị rủi ro
---
Chính kỷ luật tài chính theo cost structure này là thứ giúp Fsoft tăng trưởng mạnh về doanh thu và quân số, những vẫn giữ được những chỉ số tài chính ổn định.
Nhưng cũng chính quy chế quản trị này đã giải thích phần nào tại sao Fsoft lại không có những đột phá công nghệ như đã nêu trong chương 11 (CTO) và 18 (Khởi nghiệp). Mỗi một hướng kinh doanh mới đòi hỏi một cấu trúc chi phí, 1RC hoàn toàn khác, phải được xây dựng lại từ đầu với những giả thiết hoàn toàn khác, chứ không thể chỉ là điều chỉnh cơ cấu cũ.
Giấc mơ vẫn tiếp diễn?
Khi được hỏi, liệu Fsoft có cần lên sàn chứng khoán tại thời điểm này không? Hoàn khẳng định là cần thiết. Đây là điều kiện cần để bảo đảm cho một sự minh bạch cần thiết, mà Fsoft phải có nếu muốn tham gia đấu thầu những hợp đồng tỷ đô tại Mỹ. Chư kể đây là cơ hội để kêu gọi vốn khủng để đầu tư những sản phẩm lớn, nhờ quy mô và uy tín của sàn chứng khoán NewYork.
Đó cũng chính là lý do mà những công ty công nghệ lớn của Ấn độ đều được niêm yết ở đây. Infosys, ngôi sao dẫn đường của Fsoft hiện có giá trị vốn hóa là 71 tỷ USD và đã từng có thời điểm đạt giá trị vốn hóa lên tới 100 tỷ USD. Một công ty khác của Ấn Độ cũng trong lĩnh vực gia công phần mềm là TCS có giá trị vốn hóa 152 tỷ USD, cao hơn cả người khổng lồ IBM đang được định giá là 130 tỷ USD (các con số lấy theo tháng 8 năm 2023)
Với những suy đoán tương tự từ quy mô, nếu Fsoft niêm yết tại Mỹ vào thời điểm hiện tại với doanh thu 1 tỷ USD và lợi nhuận 17%, giá trị thị thường của công ty sẽ dao động từ 5-7 tỷ USD. Trong khi đó, toàn bộ tập đoàn FPT đang được định giá ở thị trường Việt Nam chỉ có 4 tỷ đô, mà trong FPT còn có những viên ngọc quý như FPT Education đang tăng trưởng gấp 2 sau mỗi 3 năm, hay Ftel đang chuyển đổi mạnh mẽ sang nội dung và cloud, hay FRT đang lấn sân thị trường dược phẩm màu mỡ.
Vậy FPT có nên để Fsoft trở lại là công ty độc lập và quyết tâm đưa nó lên thị trường Mỹ? Thực ra vấn đề này đã được đưa ra nhiều lần. Không phải mọi người không nhìn thấy lợi ích rõ ràng như vậy. Thậm chí năm 2014, một dự án thuyết phục một quỹ đầu tư lớn của Mỹ bảo lãnh cho quá trình spin-off này đã được HĐSL thông qua. Nhưng rốt cục chẳng đi đến đâu. Có lẽ nỗi sợ “tan đàn xẻ nghé” trong vô thức của Bình quá lớn. Bên Bình cũng không còn những chiến hữu dám đề xuất những ý tưởng lớn lao nữa. Tất cả đều trông chờ vào sự vĩ đại của lãnh tụ. Nên giấc mơ niêm yết Fsoft có lẽ còn xa vời.
Bùi Hoàng Tùng, người cổ súy cuối cùng cho ý tưởng niêm yết Fsoft ở Mỹ ở FPT, đã gia nhập một công ty khác với tham vọng y hệt Hùng, Bình năm 2006. Để bắt đầu lại từ đầu hành trình. Xin chúc họ thành công.
Ảnh báo cáo tài chính năm 2006 của Fsoft được KPMG kiểm toán
Nguồn tác giả: facebook Nguyễn Thành Nam - Former ceo FPT
Nhận xét