Nguồn tác giả: facebook Nguyễn Thành Nam - Former ceo FPT
Lý giải cách Fsoft đã vượt qua một trong những thách thức lớn nhất của mình, đã chuyển đổi thành công một công ty 100% EU đang bên bờ phá sản, thành một đơn vị gắn bó, mang lại lợi nhuận, danh tiếng, nhờ đội ngũ lãnh đạo kế cận “hùng hậu” và cách vận dụng khéo léo văn hóa Việt Nam.
Hồi một. RWE IT Slovakia trở thành FPT Slovakia (FSK).
Chuyện 1: Chưa đánh được người, mặt đỏ như vang…
RWE AG là công ty năng lượng đa quốc gia, thành lập năm 1898 tại Đức và đứng thứ 297 trong danh sách Forbes Global 2000 năm 2020. RWE IT Slovakia được tập đoàn RWE thành lập tháng 4/2004 tại Kosice, Slovakia như một đơn vị chuyên cung cấp dịch vụ IT trong nội bộ. Olaff Baumann làm giám đốc, và sau M&A vẫn tiếp tục làm. RWE là một tập đoàn danh tiếng ở Đức và EU, nên họ rất được chính phủ Slovakia chào đón, vì Slovakia cũng đang muốn thúc đẩy kinh tế phía đông, vốn kém phát triển hơn phía tây.
Đến năm 2014, do khó khăn trong kinh doanh, RWE muốn rút khỏi Slovakia để cắt giảm chi phí. Nhưng luật lao động của EU rất bảo vệ người lao động, RWE đối mặt với những khoản chi phí khổng lồ nếu muốn chấm dứt hoạt động và sa thải nhân viên của mình. Họ tìm phương án bán lại cho một đối tác khác. Trường hợp này giống hệt như việc HarveyNash đã mua lại cơ sở nghiên cứu của Alcatel tại Đức, đã được nhắc đến trong chương 6.
Giám đốc FPT Germany lúc đó là Uwe Schlager biết tin nên đã chủ động tiếp cận và xin ý kiến của tập đoàn. Ý tưởng M&A đã có từ những ngày đầu thành lập Fsoft, nhưng đây mới là lúc chín muồi nhất. Được bật đèn xanh, Uwe đã cùng ban lãnh đạo Fsoft lúc đó đàm phán. CFO Nguyễn Khải Hoàn xác nhận, những cuộc đàm phán M&A đã giúp anh trưởng thành rất nhiều. Tháng 6/2014, thương vụ hoàn thành với một hợp đồng kéo dài 5 năm, RWE IT Slovakia đổi tên thành FPT Slovakia, trực thuộc FPT Software.
Uwe Schlager từng làm việc cho Daimler Benz và T-Systems ở Đức và Singapore trong các vai trò quản lý cấp cao, vận hành và sales, có 3 năm làm khách hàng của FPT Software. Nhưng từ trước đó anh đã gắn bó với Việt Nam thông qua việc giúp đỡ một trường học ở Huế. Rời khỏi T-System, Uwe gia nhập FPT Software từ giữa 2012 với sứ mệnh phát triển thị trường Đức và châu Âu. Tháng 7/2012, Uwe được bổ nhiệm vào vị trí Vice President of Sales, phụ trách mảng thị trường châu Âu và APAC. Tháng 11/2012, Công ty TNHH FPT Đức (FPT Europe), thuộc FPT Software, được khai trương tại số 34 phố Dornhofstrabe, thành phố Neu, Isenburg (Đức), Uwe Schlager đảm nhận vai trò Giám đốc. Tháng 4/2015, sau thương vụ với RWE, Uwe được bổ nhiệm vị trí M&A Director của FPT (nguồn) và đóng vai trò rất lớn trong giai đoạn này. Sau đó anh rời FPT.
FSK khi đó có gần 200 nhân viên làm việc với công nghệ SAP. Cụ thể năng lực của họ là AMS – dịch vụ quản lý các ứng dụng trên nền tảng SAP, tuy nhiên do “ngộ nhận” nên các lãnh đạo FPT cho rằng các nhân viên Tây này đều có thể đảm nhận việc tư vấn (consultant) giải pháp SAP cho các khách hàng, nên đặt ra kỳ vọng lớn về tăng trưởng, và cho rằng họ có thể thắng các dự án và đem việc về offshore ở Việt Nam. Điều này cũng có phần xuất phát từ FPT Information System lúc đó, sau khi triển khai thành công dự án Thuế Thu nhập cá nhân tại Việt nam, đang được SAP cam kết đưa ra thị trường quốc tế, và đang tiếp cận những dự án lớn có giá trị đến hàng chục triệu đô tại Bangladesh.
Vào thời điểm M&A, Trương Gia Bình đến FSK và vẽ ra một tương lai sán lạn với toàn thể nhân viên, rằng FSK sẽ sớm có những khách hàng mới bên cạnh RWE. FPT cũng thực hiện mới chiến dịch truyền thông lớn ở Việt Nam, với tin tức về vụ M&A xuất hiện trên nhiều tờ báo lớn. Lãnh đạo FPT tin tưởng rằng họ đã nắm được chìa khóa để đi ra thế giới với SAP và các hợp đồng trọn gói.
Thực tế sau này cho thấy đây là một quan điểm sai lầm, và lãnh đạo FSK cũng như FPT đã phải rất vất vả điều chỉnh lại trong quá trình. Bản thân FIS sau các dự án lớn tại Bangladesh cũng bỏ cuộc vì thiếu nguồn lực.
Chuyện 2: Đánh xong rồi thì mặt vàng như nghệ
Hào hứng với tương lai, nhằm tạo thuận lợi cho việc tích hợp năng lực giữa Slovakia và Việt Nam, FSOFT thành lập đơn vị GD-U (Global Development – Utility: đơn vị toàn cầu trong lĩnh vực năng lượng) với kỳ vọng làm các dự án cho các khách hàng thuộc ngành năng lượng. GD-U bao gồm FPT Germany, FPT Slovakia (gồm cả Séc) và đơn vị offshore ở Việt Nam tách ra từ FSU1.HCM. Ban lãnh đạo GD-U gồm Olaf Baumann người Đức là giám đốc FSK, Nguyễn Khải Hoàn CFO của FSOFT kiêm vị trí đồng giám đốc FSK. Olaf kiêm chức giám đốc GD-U và Đào Duy Cường làm phó, và Michael Hering làm giám đốc phụ trách delivery.
Nhưng mọi việc diễn ra sau đó đã diễn ra không như ý. Trong hai năm đầu sau M&A, FSK đã gặp nhiều khó khăn, không tìm thêm được khách hàng như kỳ vọng, đơn vị GDU bị lỗ lớn.
Các vấn đề mà FSK gặp phải bao gồm:
● Năng lực của FSK là AMS chứ không phải consultancy, không thể có được khách hàng mới thông qua việc đi tư vấn.
● Trong hợp đồng M&A, RWE và FPT thống nhất là FSK sẽ dần chuyển công việc của RWE từ Slovakia về VN, đồng thời giảm giá cho RWE. Trên thực tế việc này đã gặp trở ngại vì chính sách personal data protection (sau này là đạo luật GDPR năm 2016). Nhiều dữ liệu của khách hàng vì lý do bảo mật không thể đưa về Việt Nam.
● Không thấy có việc mới, trong khi việc hiện có được tuyên bố sẽ chuyển về Việt Nam, các nhân viên người Slovakia cảm thấy nguy cơ bị mất việc, mất động lực và tìm cách nghỉ trước.
● Với kế hoạch chuyển việc về VN, phía VN đã tuyển ồ ạt nhân viên khiến chi phí tăng. Song song, FSK cũng thuê thêm 2 tầng tòa nhà kế bên để chuẩn bị cho tăng trưởng. Vì quá lạc quan với tăng trưởng, nên HĐ thuê văn phòng ký hớ, sau đó đã phải mất công để thương lượng giảm khoản bồi thường chấm dứt trước hạn.
● Quen với văn hóa làm việc của RWE, Olaf và Michael không có những động thái điều chỉnh kịp thời, trong khi Hoàn và Cường thì không có mặt thường trực ở FSK mà chỉ đi đi về về, và còn kiêm nhiều việc khác.
Phân tích: Vụ M&A đã giúp FSOFT đặt chân vào thị trường châu Âu, và giúp gia tăng hình ảnh ở Việt Nam như một công ty toàn cầu. Tuy nhiên, vì không thực sự thấu hiểu FSK và đánh giá sai năng lực của công ty này, FSOFT đã có kế hoạch tăng trưởng thiếu cơ sở, và những chi tiêu bất hợp lý. Thông điệp của FSOFT về việc chuyển việc về VN cũng khiến đội ngũ Slovakia hoang mang và tìm cách rời đi. Thêm vào đó, FSOFT ỷ lại vào đội ngũ quản lý cao cấp người Đức trong khi chiến lược đã thay đổi hoàn toàn so với trước khi M&A.
Lẽ ra, việc thay đổi chiến lược cần được củng cố bằng các thay đổi về văn hóa thông qua lãnh đạo mới. Nếu duy trì lãnh đạo cũ, thì tổ chức sẽ vẫn vận hành theo văn hóa cũ. Trong các phần sau, chúng ta sẽ thấy các xung đột văn hóa của hai lãnh đạo FSK, Đức và Việt.
Hồi hai. Anh hùng xuất hiện, cứu nguy kịp thời
“Nếu trễ khoảng 6 tháng nữa, FSK không thể cứu được” – Trần Côi nhận định khi được các tác giả sách này phỏng vấn.
Cuối 2015, thấy tình hình khó khăn, Olaf không thúc đẩy được chiển lược mới trong khi các lãnh đạo từ FPT là Cường và Hoàn đều không tập trung 100% mà đi đi về về, không thể hiện cam kết dài hạn với FSK khiến nhân viên Slovakia không tin tưởng, FSOFT xác định phải cử người sang ở dài hạn ở Slovakia. Người này cần phải hiểu rõ FPT đồng thời có sự chín chắn, vừa mềm dẻo vừa có uy để đảm nhận đồng Giám đốc cùng Olaf, và có được sự tin tưởng hợp tác của các nhân viên FSK.
Cường nhận việc tìm người, và nghĩ đến Trần Côi. Khi ấy Côi cũng vừa quay lại FSOFT sau một thời gian đi học MBA và giải quyết việc gia đình. Sau khi nghe Cường kể, Côi đã nhận lời “trong vòng chưa đến 24h”.
Có lẽ cũng cần phải quay ngược dòng thời gian một chút để biết Trần Côi là ai. Anh là một trong những nhân viên đầu tiên của FS HCM được cử ra làm việc tại FS HN cùng với Nguyễn Thành Lâm, để thấm văn hóa “kinh doanh toàn cầu”. Trong cuộc phỏng vấn với các tác giả cuốn FPT Bí lục tháng 5/2021, anh thừa nhận là đã bị shock
"- Tinh thần làm việc khác hẳn. Ở trong SG mọi người lành hơn. Ở đây tất cả tranh luận thẳng thắn với nhau, nhiều khi nặng lời. Chính anh Nam cũng đã mắng em xa xả. Và làm việc như điên. Đúng kiểu khởi nghiệp. Từ nhỏ em đã thích tính thẳng thắn của phương Tây, nên dù tiếng Anh chưa tốt, nhưng gặp ông Tây nào em cũng cố gắng bắt chuyện. Nên dù hơi shock em vẫn tiếp nhận tốt, vì nghĩ rằng người hỏi và đặt vấn đề shock có thể họ không nắm hết ngữ cảnh với đầy đủ thông tin, và mình phải có tránh nhiệm giải trình hay trao đổi hoặc tranh luận trong các trường hợp khác.
- Được học hành bài bản. Lần đầu tiên được học chuyên gia Ấn Độ NIIT về khóa quản trị dự án, em mới hiểu những khái niệm về quản trị dự án như estimation, correction cost, leakage…
- Được kết bạn thân với rất nhiều các bạn giỏi. Như Quỳnh già chẳng hạn (Nguyễn Đức Quỳnh, hiện là giám đốc FS HCM)
- Lần đầu tiên được đi nước ngoài, đi onsite bên Bỉ. Tiếp xúc trực tiếp với nền văn hóa mà mình ngưỡng mộ.
Tất cả những điều đó đều đi suốt cuộc đời với em, tinh thần khởi nghiệp, quản trị bài bản, và những người bạn thân thiết”
Trở về HCM năm 2004, để xây dựng lại Fsoft HCM 2.0, Côi tiếp tục làm việc như điên để truyền đạt phong cách làm việc mới cho team trong các dự án với Unilever và Sanyo. Sau đó anh được giao trọng trách dẫn dắt một OG lớn: G9 với 120 nhân viên.
Khác với các đơn vị của FSHCM như G3 của SonHT được coi là “thổ phỉ” vì đáp ứng nhu cầu của khách hàng là triển khai, chẳng theo quy trình development & test của Fsoft. Còn G6 của LoanPTD thì mạnh về bán hàng. Nên Côi tập trung xây dựng một tổ chức bài bản. Quy trình chặt chẽ, phân công công việc rõ ràng, bảo đảm chất lượng. Đội QA và Comtor của G9 là mẫu mực cho FS HCM.
Côi khoe : “Đó là điểm mạnh của em. Bọn em làm rất tốt quy trình chất lượng ngay từ ban đầu. Nhưng vậy cũng chưa đủ khi tổ chức lớn, phát sinh những vấn đề liên quan đến bản sắc của G, liên quan đến giữ ổn định cho tổ chức và giữ được người tài. Vì vậy khi làm lãnh đạo thì cũng không thể không quan tâm đến các khía cạnh tinh thần được. Thời đó, em đã bàn và xúi bọn G9 mua hẳn 1 con chó thật quay vàng để tặng Vua Hùng trong vở diễn để đời Sơn Tinh – Thủy Tinh trong hội diễn FS HCM. Giám khảo shocked nặng. Bọn em được nhất đấy.”
Sau G9, Côi còn tiếp quản SU15 làm việc cho Hitachi Medical để thay thế cho LamNT, đơn vị có lúc đến 350 người. Anh cũng chủ động xin đi học MBA tại RMIT. Khóa học thực sự bổ ích để anh hệ thống hóa lại được những kinh nghiệm của mình, mở ra những góc nhìn mới. Nhất là những khóa học về “doing business in international environment.”
Có thể nói là chính môi trường năng động của Fsoft, cũng với sự chủ động học hỏi không ngừng của Trần Côi, đã chuẩn bị được một ứng viên phù hợp nhất vào thời điểm cần thiết nhất cho một vị trí thách thức nhất.
Sau quyết định nhanh chóng của mình, tháng 11 năm2015 Côi bay sang Slovakia để khảo sát, rồi về VN và quay lại vào đầu 2016 để bắt tay vào việc, mặc dù chỉ được nhận visa chính thức vào tháng 4. Khi vào việc, Côi dần nhận thấy những vấn đề phát sinh vì văn hóa cũ của RWE IT Slovakia không phù hợp với chiến lược mới của FSK, thể hiện qua người đứng đầu là Olaf và các nhân viên Slovakia.
Trước khi được chuyển giao cho FPT, RWE IT Slovakia là một đơn vị cung cấp dịch vụ IT nội bộ, không định hướng tự kinh doanh. RWE chuyển giao đơn vị này cùng vì cảm thấy không hiệu quả, còn FPT mua lại vì muốn mở rộng kinh doanh và là đầu mối chuyển việc về VN. Nhiệm vụ này được giao cho Olaf, và không phù hợp vì Olaf là thủ lĩnh của văn hóa cũ. Côi đã nỗ lực thực hiện các thay đổi sau.
Khẳng định vị thế thủ lĩnh với Olaf
Olaf lãnh đạo RWE IT Slovakia từ ngày đầu thành lập, và đã tham gia sáng lập Kosice IT Valley là cộng đồng các doanh nghiệp IT ở Kosice. Phong cách lãnh đạo của Olaf theo kiểu mệnh lệnh, áp đặt, ít khi nghe ý kiến nhân viên, và tỏ ra không coi trọng nhân viên.
Vốn quen với việc “chịu chi” thừa hưởng từ công ty mẹ RWE, khi bị sức ép cắt giảm chi phí, các lãnh đạo người Đức đã quyết định đột ngột dẫn đến vụ “scandal trái cây”. Trước đó, FSK có chế độ phục vụ trái cây miễn phí giữa giờ. Chế độ này bị cắt đột ngột, cộng với bầu không khí bi quan, đã khiến nhân viên bất mãn lên mạng xã hội phàn nàn. Lập tức, các đối thủ cạnh tranh đã mang trái cây đến trước trụ sở FSK để mời miễn phí, đồng thời lôi kéo nhân viên FSK sang công ty họ. Sự kiện này đã tạo hình ảnh đáng xấu hổ cho FSK trong cộng đồng IT ở Kosice thời điểm ấy.
Khi Côi sang đảm nhận vị trí Đồng GĐ thay Hoàn, Côi muốn đưa vào một số thay đổi bao việc việc trấn an đội ngũ nhân viên, và xung đột xảy ra trong nội bộ lãnh đạo. Đầu 2016 khi Côi mới sang, Hering cũng ở đó, Côi đề nghị một cuộc họp đầy đủ mgmt team ở ngoài office. Olaf đã đến trễ và không báo tin, trong khi mọi người đã đến đầy đủ và ngồi đợi, nên Côi quyết định tiến hành họp. Điều này khiến Olaf tức tối, nhưng Côi kiên định quan điểm kỷ luật giờ giấc và tôn trọng đồng nghiệp. Sau đó, Côi thỏa thuận được với Olaf về việc phân công trách nhiệm, phần bán hàng và quan hệ RWE là việc của Olaf, phần sản xuất là của Côi.
Thay đổi mô hình chuyển việc, giữ lại công việc ở FSK
Khách hàng mới chưa có, việc hiện có thì có những phần không thể chuyển về VN do quy định bảo mật thông tin cá nhân của EU, trong khi nhân viên FSK thì hoang mang sợ mất việc. Trước tình hình đó, Côi đã xem lại và cùng ban lãnh đạo FSK đàm phán với RWE, thay đổi thỏa thuận cho những việc không thể chuyển về offshore để giữ nguyên giá cho FSK (nếu chuyển về VN thì phải giảm giá). Đồng thời đề nghị RWE đưa thêm những việc mới có thể chuyển về VN. Dần dần khiến nhân viên FSK yên tâm vì thấy giữ được công việc, không bị chuyển về VN.
Khuyến khích tinh thần khởi nghiệp của nhân viên
FSK vốn nhận việc từ công ty mẹ RWE nên không có văn hóa bán hàng và chăm sóc khách hàng. Vì văn hóa cũ có khoảng cách quyền lực lớn, họ cũng có tâm lý sợ sai, tránh rủi ro, vốn phù hợp cho công việc kỹ thuật nhưng ko phù hợp cho việc bán hàng. Vì thế, lãnh đạo mới của FSK quyết định thay đổi tâm lý này.
Côi đã tiến hành tổ chức các workshop và kèm cặp 1-1 về leadership, về tinh thần khởi nghiệp. Trước kia, khi người từ RWE đến, đơn vị Slovakia không có tiếp đón gì vì coi như đồng nghiệp. Bay giờ họ là khách hàng, nên cần đón tiếp phù hợp, và Côi đưa vào áp dụng quy trình tiếp khách mà FSOFT đang làm rất hiệu quả với khách hàng Nhật: lên agenda chi tiết, phân công người chịu trách nhiệm từng hạng mục, v.v. Thay đổi này đã dẫn đến kết quả tốt, ví dụ một quản lý từ RWE tỏ ra rất yêu quý FSK vì sự hiếu khách mà ông ta nhận được.
Trong quá trình chuyển đổi tư duy đó, cũng xảy ra các vấn đề để sau đó cải tiến. Ví dụ có một khách hàng nói chuyện riêng với một số nhân viên FSK và được biết là một trong số đó chuẩn bị nghỉ việc. Khách hàng tỏ ra thất vọng và nói ra trong buổi họp cuối cùng của họ, và đánh giá chuyến đi tiêu cực. Tìm hiểu lại, thì hóa ra người nhân viên ko nghỉ việc khỏi FSK, mà chỉ chuyển sang 1 dự án khác. Kinh nghiệm rút ra là các CBQL của FSK tham gia làm việc với khách hàng cần kiểm soát được thông tin trong quá trình, tránh tạo ra hiểu lầm.
Khuyến khích nhân viên phản biện, trao quyền cho họ
Với sếp cũ người Đức, các nhân viên FSK chỉ nghe và không nêu ý kiến. Trong một cuộc họp toàn thể công ty vào tháng 5 năm 2016, sau khi lãnh đạo FSK trình bày, Côi muốn nghe ý kiến nhân viên, nhưng hỏi trong hội trường thì ko ai giơ tay. Cảm thấy có sự tương đồng với VN, Côi đã đề nghị HR tìm phương án để nhân viên nói. Phương án sử dụng platform cho phép nhân viên góp ý ẩn danh được đưa ra, và họ đã nhận được 30 ý kiến. Các ý kiến được xử lý và phản hồi, khiến nhân viên cảm thấy được lắng nghe hơn trước. (Kinh nghiệm từ chợ Dưa, được nhắc đến trong chương 12).
Bên cạnh đó, Côi cũng bàn cùng HR để đưa vào hoạt động team building tên là “managers for people”. Vào ngày này, các lãnh đạo vào vai đầu bếp và chuẩn bị đồ ăn cho nhân viên, thể hiện tinh thần phục vụ nhân viên, giảm bớt khoảng cách quyền lực. Ban đầu chỉ gồm các món ăn Slovakia, sau dần đưa các món ăn VN như bánh mì, bánh cuốn, nem, bánh rán, v.v. và được hưởng ứng. Điều đáng nói là nội dung hoạt động do nhân viên đề xuất. Buổi tổng kết cuối năm cũng được thay đổi theo hướng khích lệ nhân viên. Thời gian báo cáo giảm xuống, thay vào đó là hoạt động tôn vinh khen thưởng.
Phân tích: chiến lược mới đòi hỏi văn hóa phải thay đổi để thích nghi, đồng thời phải gắn kết bên trong trong quá trình đó. Rõ ràng Olaf không phù hợp để làm chuyện đó, và không thể không có người từ công ty mẹ FSOFT sang điều hành. Có kinh nghiệm lâu năm làm việc với các khách hàng đa dạng của FSOFT như Proximus Bỉ, Unilever Việt Nam, Sanyo Nhật, lại vừa học xong MBA, Côi đã có sự chuẩn bị và sẵn sàng đi ra ngoài.
Để gắn kết bên trong, Côi đã có chiến lược đúng đắn là không đứng về phía VN mà đứng về phía Slovakia, bảo vệ công việc cho nhân viên FSK.
Hồi ba. Văn hóa phát huy tác dụng, doanh thu tăng. Hai lần được bầu chọn Best Employer.
Khẳng định được vị thế của mình và xây dựng được uy tín ban đầu trong đội ngũ, Côi bắt tay vào việc cải thiện khả năng bán hàng và chăm sóc khách hàng của FSK.
Tập trung bán hàng, tìm khách hàng mới
Vì là người Đức và có kinh nghiệm lâu năm ở thị trường châu Âu, Olaf đảm nhận phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, vì không hiểu năng lực cũng như cách làm của FSOFT, nên không tìm thêm được khách hàng mới. Năm 2017 Chủ tịch FPT Bình sang EU, đề nghị Olaf hẹn cuộc gặp với lãnh đạo cao cấp của RWE và E-ON nhưng không thành. Thấy tiếc cơ hội hiếm có khi chủ tịch FPT sang thị trường EU, Côi đã chủ động liên lạc với lãnh đạo FPT và FSOFT để được tham gia bán hàng, mặc dù đây là việc do Olaf phụ trách. Côi đã chủ động tham gia cùng Khang là giám đốc FPT France để gặp nhiều khách hàng Pháp và ký được hợp đồng với Airbus. Đây chính là sự kiện tạo cảm hứng để Bình đặt ra khái niệm “săn cá voi” – cưa khách hàng khủng.
Vụ việc này khiến Olaf cảm thấy mất vai trò. Olaf và Hering tỏ ý trách, nhưng Côi giải thích là cần phải tham gia. Việc ký được với Airbus tuy chưa ảnh hưởng trực tiếp đến FSK, nhưng cũng tạo được hai thay đổi mindset quan trọng: thứ nhất là nhân viên FSK thấy FPT có khả năng làm việc với các ông lớn, thứ hai là Olaf và Hering đã chấp nhận vai trò của Côi, khi thấy sự quyết liệt của Côi và kết quả đem lại.
FSK cũng đã tận dụng mối quan hệ giữa hai chính phủ Việt Nam – Slovakia để có hợp đồng với một khách hàng ở Slovakia. Tuy doanh số mang lại chỉ 200K EUR, nhưng cũng là một sự khích lệ lớn đối với nhân viên và với FSOFT, cho thấy FSK có thể tìm được khách hàng mới, có thể dần thoát khỏi sự phụ thuộc hoàn toàn vào mỗi một khách hàng duy nhất RWE.
Tháng 3/2017, Lê Hồng Hải được bổ nhiệm làm Giám đốc FPT EU. Sau thắng lợi với Airbus, Bình quay lại EU và gặp các đối tác Đức. Olaf cũng tham gia tích cực hơn hoạt động bán hàng.
Các hoạt động củng cố
Thấy tình hình doanh thu tăng tốt, có thể chi thêm tiền cho các hoạt động, lãnh đạo FSK dần đưa thêm các chính sách mới để củng cố văn hóa. Để đội ngũ FSK hiểu hơn về Việt Nam và FPT, Côi đưa thêm hình thức khen thưởng là tặng vé đi thăm Việt Nam, bao gồm FSOFT và FPT. Lúc đầu hai suất mỗi năm, rồi tăng thành ba. Nhân viên được về VN khi quay lại rất phấn khởi, chủ động làm clip để kể lại cho đồng nghiệp FSK, giúp gắn kết họ với công ty mẹ.
Để nâng cao hình ảnh của FPT trong con mắt nhân viên FSK và nâng cao hình ảnh FSK tại địa phương, lãnh đạo FSK quyết định “chơi sang”, tổ chức đi họp tổng kết cuối năm ở khách sạn 5 sao trên núi Tatra, là địa danh du lịch nổi tiếng nhất khu vực.
FSK cũng tăng cường hoạt động CSR bằng cách dành 1 ngày công để tham gia xây nhà từ thiện của thành phố. Các lãnh đạo gồm Côi, Olaf, v.v. chia nhau cưa gỗ, sơn tường, dựng hàng rào, dọn rác, v.v. Hoạt động này giúp tăng hình ảnh công ty vì cộng đồng bản xứ, đồng thời giúp gắn kết nội bộ vì cùng nhau làm việc tốt. FSK cũng tổ chức sự kiện hàng năm cho con em trong công ty, vào ngày Thánh Nicolas 6 tháng 12. Các cháu bé được xem kịch truyền thống và nhận quà sô cô la theo phong tục địa phương. FSK cũng dần tham gia tài trợ cho cộng đồng người VN ở Kosice, gồm khoảng 1000 người.
Những thay đổi văn hóa kịp thời đã giúp FSK vượt qua một khủng hoảng vào cuối 2018. Trước đó, vào năm 2016, RWE gom một số mảng kinh doanh và tách thành công ty riêng tên là Innogy, từ đó Innogy thay thế RWE làm khách hàng của FSK. Đến tháng 3 năm 2018, công ty E.ON mua lại Innogy từ RWE. Quá trình này kéo dài hơn một năm, các quản lý của Innogy lo lắng về vị trí của mình trong tương lai do đó đã tìm cách lôi kéo nhân viên FSK nghỉ việc để ra ngoài làm cho họ, nhằm tăng ảnh hưởng của bản thân đối với chủ mới.
Những nhân viên giỏi nhất thôi việc đã đẩy FSK vào nguy hiểm. Thấy hành động trên của quản lý từ phía khách hàng Innogy và của nhân viên là không phù hợp với đạo đức kinh doanh, lãnh đạo FSK làm việc với luật sư để tìm cách ngăn chặn. Tuy trên danh nghĩa thì nhân viên FSK không vi phạm hợp đồng vì họ không sang làm việc cho chính khách hàng của FSK mà cho một công ty đứng tên, nhưng FSK vẫn quyết định gửi thư cảnh báo đến các nhân viên thôi việc với lời lẽ nghiêm trọng, dọa kiện đòi bồi thường. Người Slovakia vốn ngại kiện tụng nên hoảng sợ và cầu cứu người quản lý kia. Người quản lý từ phía Innogy rất tức nhưng há miệng mắc quai, vì hai công ty đã có những cam kết rõ ràng.
Đồng thời, FSK gửi thông báo đến toàn nhân viên, lên án những nhân viên kia và cam kết sẽ bảo vệ công việc của những người ở lại, sẵn sàng hành động đến cùng để ngăn chặn việc công ty bị mất hợp đồng. Rốt cuộc, FSK đã chặn được trào lưu nghỉ việc, không gây ảnh hưởng đến kinh doanh.
Năm 2017, doanh thu FSK là 10.2 triệu Euro. Đến năm 2022 con số là 18.3 triệu Euro, tăng 79%. Năm 2016, FSK có 216 nhân viên. Đến năm 2023, con số là 450, với kế hoạch tăng lên hơn 500 vào cuối 2023. Năm 2018, FSK tham gia cuộc bình chọn Best Employer of The Year trong lĩnh vực IT và Telecom và được lọt vào Top 2. Kết quả này phản ánh thực chất những thay đổi về mindset của nhân viên, thay đổi hình ảnh công ty “giá rẻ”. Năm 2022, sau dịch covid, FSK lặp lại thành tích trên.
Phân tích: Sự thấu hiểu văn hóa bản địa thể hiện qua việc vận dụng luật pháp, tác động đúng vào tâm lý và hiệu quả.
Bình luận
M&A là một quá trình, chứ không đơn giản chỉ là một thương vụ. Trường hợp FSK chỉ rõ rằng
1/ Để tìm kiếm cơ hội, định giá, đàm phán và kết thúc hợp đồng, get deal done, cần một văn hóa hành xử khác, phải rất Tây: trọng lý, không trọng tình. Uwe đã mang lại cho Fsoft nét văn hóa đó. Việc anh chuyển từ T-System sang Fsoft cũng thể hiện sự hấp dẫn văn hóa của Việt Nam và FPT. Uwe cũng đã hỗ trợ FUSA rất nhiều trong thương vụ Intellinet.
2/ Nhưng để tích hợp một đơn vị “ngoại lai” thành một phần hoạt động hiệu quả của tổ chức, rất cần một văn hóa khác, bao dung hơn. Một nghiên cứu của Trên thực tiễn kinh doanh thế giới, tỷ lệ “đào thải” của các thương vụ M&A là từ 75-90%. Bởi thế thành công của Côi và Fsoft tại Slovakia đã chứng tỏ sự trưởng thành về hệ thống quản trị của Fsoft. Khi Covid xảy ra, Côi đã kiên quyết bám trụ ở SK chứ ko sơ tán về VN mặc dù nhiều người khuyên, và do đó tăng thêm uy tín với nhân viên FSK. Cũng trong trường hợp tương tự, lãnh đạo Fsoft India đã về Việt Nam và đó cũng là một lý do India không thành công.
Câu hỏi thảo luận
Tại sao Fsoft không sử dụng những kinh nghiệm quản trị toàn cầu này để mua các công ty sở hữu những công nghệ lõi ở châu Âu, mà lại quyết định tự phát triển?
Nhận xét